တက်မလား၊ ထွက်မလား – သိုက်စိုးထွန်း (နတ်ရွာ)

Up or Out တဲ့။ လိုရင်းကိုပြောရရင်တော့ “တက်မလား၊ ထွက်မလား”ပေါ့။ McKinsey, BCG, Bain စတဲ့ နိုင်ငံတကာအဖွဲ့အစည်းကြီးတချို့မှာ ဒီမူကိုကျင့်သုံးကြပါသတဲ့။ သဘောကတော့ ရာထူးတစ်ခုအတွက် အလုပ် ဝင်တဲ့အခါ သူ့ရဲ့စွမ်းဆောင်ရည်တွေကို ပုံမှန်စောင့်ကြည့်အကဲဖြတ်နေမယ်။ နှစ်နှစ်သုံးနှစ်၊ လေးငါးနှစ် စသည် အားဖြင့် သတ်မှတ်ထားတဲ့ကာလ တစ်ခုအတွင်းမှာ နောက်တစ်ဆင့်ကိုတက်နိုင်အောင်ကြိုးစား။ ဒီလိုမှမဟုတ်ဘဲ သတ်မှတ် ကာလပြည့်တဲ့အထိတောင် လက်ရှိရာထူးကနေဆက်မတက်နိုင်သေးဘဲ ဖြစ်နေဦးမယ်ဆိုရင်တော့ တွဲထားတဲ့ လက်ကလေးကို လွှတ်လိုက်ပါရစေဆိုတဲ့သဘော။

            ရုတ်တရက်ကြည့်လိုက်ရင်တော့ ဘယ်လိုမူကြီးလဲလို့ထင်စရာပါ။ သေချာပြန်စဉ်းစားကြည့်မှ တက်မလား၊ ထွက်မလားဆိုတဲ့ Up or Out Policy ရဲ့ကောင်းကွက်တွေကိုသဘောပေါက်လာတယ်။ ရာထူး နောက်တစ်ဆင့် တက်ဖို့ဆိုတာက သူလိုကိုယ်လိုဘာသိဘာသာနေနေလို့တော့ ဖြစ်မှာမဟုတ်ဘူးပေါ့။ ကိုယ့် အဆင့်နဲ့ လျော်ညီတဲ့ တွေးခေါ်မြော်မြင်မှု၊ ကိုယ့်အဆင့်နဲ့လျော်ညီတဲ့ကြိုးစားအားထုတ်မှုတွေအပြင် လက်ရှိ ရောက်နေတဲ့ နေရာထက်သာလွန်တဲ့ စွမ်းဆောင်ရည်တွေကို ထုတ်ပြနိုင်မှဖြစ်မှာမဟုတ်လား။ ဒီတော့ ပေါ့ပေါ့နေ၊ ပေါ့ပေါ့စား ဆိုတာမျိုးနဲ့ နှစ်ပါးသွားမယ့်သူမျိုးနဲ့ ဘယ်လိုမှအဆင်မပြေဘူးပေါ့။ စဉ်ဆက်မပြတ် ကြိုးစားအားထုတ်နေမယ့်သူမျိုး၊ Work Hard ဆိုတာမျိုးထက် Work SMART လို့ဆိုနိုင်သူမျိုးတွေနဲ့ပဲ အဆင်ပြေ နိုင်တာမျိုးပေါ့။ အဖွဲ့အစည်း တစ်ခုလုံးရဲ့စွမ်းဆောင်ရည်ကို ရေရှည်ထိန်းနိုင်ဖို့၊ တောက်လျှောက် မြှင့်တင် သွားနိုင်ဖို့အတွက် အလိုအပ်ဆုံး မူတစ်ခုလို့တောင် ဆိုနိုင်မှာပေါ့။

သတ်မှတ်ကာလ ပြည့်တဲ့အထိ နောက်တစ်ဆင့်ကိုမတက်နိုင်သေးဘူးဆိုရင် ဒီအဖွဲ့အစည်းမှာရေရှည်ဆက်နေဖို့ မသင့်လျော် တော့ဘူး

            ဘယ်လိုအဖွဲ့အစည်းမျိုးပဲဖြစ်ဖြစ် အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုလုံးရဲ့စွမ်းဆောင်ရည်ကိုမြှင့်တင်နိုင်ဖို့ဆိုရင် အဲဒီ အဖွဲ့အစည်းမှာ ပါဝင်လုပ်ကိုင်ဆောင်ရွက်နေတဲ့ ကြီးကြီးငယ်ငယ် ရွယ်ရွယ်လတ်လတ် အဖွဲ့ဝင်တွေ အားလုံး က စွမ်းဆောင်ရည်တွေကိုယ်စီမြင့်မားနေမှဖြစ်မှာပါ။ ကိုယ်စီစွမ်းဆောင်ရည်မြင့်မားနေဖို့ ဆိုတာ ကလည်း အားလုံးမှာ ပင်ကိုအရည်အချင်းတွေရှိနေရမယ့်အပြင် ကြိုးစားအားထုတ်လိုစိတ်တွေ ထက်ထက် သန်သန်ရှိနေမှ၊ အမှန်တကယ် လည်း တက်တက်ကြွကြွလုပ်နိုင်ကိုင်နိုင်မှကိုဖြစ်မှာ။ အရည်အချင်း ဘယ်လောက် ပဲ ရှိရှိ လုပ်ချင် ကိုင်ချင်စိတ် ပျောက်သွားရင် ရှိတဲ့အရည်အချင်းတွေ ဘာမှအရာမထင်နိုင် တော့ဘူးပေါ့။ အရည်အချင်းဆိုတာကတော့ လူသစ် ရွေးတုန်းကတည်းက ထိုက်သင့်တဲ့အရည်အချင်း ရှိနေပြီးသား လူတွေကိုသာ ရွေးကြ၊ ခန့်ကြတာဖြစ်တဲ့အပြင် လုပ်ငန်းခွင်ထဲမှာလည်း လိုအပ်တဲ့လေ့ကျင့် သင်ကြားမှုတွေ လုပ်နေတာမို့ အတိုင်းအတာတစ်ခုအထိ ရှိနေကြ ပြီးသားဖြစ်မှာပါပဲ။ အများပြည်သူဆိုင်ရာ အဖွဲ့အစည်းတွေမှာ လျစ်လျူရှုမိတတ်ကြတာက စိတ်အား ထက်သန်မှု ကိစ္စပေါ့။ လူ့သဘောလူ့မနောအရ အချိန်ပြည့် စိတ်အားတက်ကြွထက်သန်နေဖို့ဆိုတာ လွယ်တဲ့ကိစ္စတော့မဟုတ်ပါဘူး။ အချိန်နဲ့အမျှ ပြောင်းလဲနေတဲ့ စိတ်ဆိုတာကြီးကို အဖွဲ့အစည်းအတွက် အမြဲနှစ်မြှုပ်ထားအောင်စေစားဖို့ဆိုတာကျတော့ ပိုခက်သွားပြီပေါ့။ ခက်ပေမယ့် လည်း မဖြစ်နိုင်လောက်တဲ့အတိုင်းအတာမျိုးအထိတော့လည်းမဟုတ်ပါဘူး။ လူ့သဘော လူ့မနောကိုလည်းသိနေမယ်၊ လူ့စွမ်းအားအရင်းအမြစ်စီမံခန့်ခွဲမှုဆိုင်ရာ နည်းနာနိဿယတွေ ကိုလည်း နားလည် နေမယ်ဆိုရင်တော့ နည်းလမ်းတကျဆောင်ရွက်ဖို့ အဆင်ပြေလာမှာပါ။ ဒီနှစ်ခုကို ယှဉ်လိုက်ရင် လူ့သဘောကို နောကျေဖို့က ပိုပြီးတော့တောင်အရေးကြီးတယ်လို့ ယူဆစရာတွေရှိနေပါတယ်။ သူ့နောက်မှာ ကိုယ်ချင်းစာ တရားလေးလည်း ကပ်ထားရမယ်ပေါ့။ ဒီလက်နက်ကောင်းလေးတွေသုံးပြီး ကိုယ့် အဖွဲ့အစည်း ထဲကလူတွေ လုပ်ချင်ကိုင်ချင်စိတ်တွေပြင်းပြနေစေဖို့၊ အမြဲတစေ စိတ်အားထက်သန်မှုတွေ ရှိနေစေဖို့ အခြေအနေကောင်းလေးတွေ ဖန်တီးပေးကြရမှာပါ။

စိတ်အားထက်သန်မှုတွေကိုဖြစ်စေမယ့်အချက်တွေ အများကြီးရှိပါတယ်။ တိုးတက် အောင်မြင်မှု ဆိုင်ရာအခွင့်အလမ်းတွေ၊ အသိအမှတ်ပြုခံရမှုတွေ၊ ငွေကြေးဆိုင်ရာအကျိုးအမြတ်တွေ၊ လုပ်ငန်းခွင်ဆိုင်ရာ အခြေအနေ တွေ၊ လူမှုဆက်ဆံရေးဆိုင်ရာအခြေအနေတွေ၊ လူ့ အဖွဲ့အစည်း အပေါ် အကျိုးပြုနိုင်မှုတွေ စသည်အားဖြင့် အများကြီး ရှိကြတာပေါ့။ ဒီထဲမှာမှ အသိအမှတ်ပြုခံရမှုတို့၊ အောင်မြင်မှု တို့ဆိုတာတွေ ကတော့ အခု ဆွေးနွေးမယ့် အကြောင်းအရာတွေ နဲ့ ပိုနီးစပ်တယ်လို့ဆိုရမှာပေါ့။ ဒီနှစ်ခုက တစ်ခုနဲ့ တစ်ခု ထပ်တူမကျပေမယ့် အတော်လေးတော့ ဆက်စပ်မှုရှိနေပါတယ်။ အောင်မြင်မှုရှိမှ အသိအမှတ် ပြုမှု ရနိုင်မယ်။ အသိအမှတ်ပြုမှုရတာကိုလည်း အောင်မြင်မှုလို့ ရည်ညွှန်းနိုင်ပြန်တယ်။ ဒီနှစ်ခုလုံးကို Up or Out မူဝါဒနဲ့ အကျုံးဝင်အောင်ဆွဲယူရရင်တော့ ရာထူး၊ ဌာနန္တရတိုးတာကို ရည်ညွှန်းရမှာပါ။ ရာထူးနဲ့ဌာနန္တရ မတူ ပုံကိုတော့ ဒီနေရာမှာအကျယ်မချဲ့တော့ပါဘူး။

အဖွဲ့အစည်းတစ်ခု၊ နေရာတစ်ခုမှာ ထိုက်သင့်တဲ့အချိန်ကာလတစ်ခုအထိ လုပ်ကိုင်ဆောင်ရွက် လိုက်ပြီဆိုရင် လူတစ်ယောက်ရဲ့အစွမ်းအစက သိသိသာသာပေါ်လာတာပါပဲ။ တော်ရင်လည်းတော်သလို၊ ရှော်ရင်လည်းရှော်သလိုပေါ့။ အဲဒီအဖွဲ့အစည်းမှာ ပြည့်စုံကောင်းမွန်တဲ့ စွမ်းဆောင်ရည် အကဲဖြတ်စနစ် တွေလည်းကျင့်သုံးနေမယ်၊ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ ချီးမြှင့်မြှောက်စားရေး၊ အပြစ်ပေးအရေးယူရေးနဲ့ပတ်သက်တဲ့ တာဝန်ရှိသူတွေကလည်း အဂတိကင်းကင်းနဲ့ သမာသမတ် ကျတဲ့ဆုံးဖြတ်ချက်တွေကိုပဲ အစဉ်သဖြင့် ချနေကြမယ်ဆိုရင်တော့ တော်ရင်တော်သလိုနေရာရပြီး ချော်ရင်ချော်သလို ဟိုဟိုဒီဒီတွေထဲကျသွားမှာပါ။ “အပ်(ပ်) အော် အောက်”ဆိုတာက ဒီစနစ်တွေအတိုင်း မှန်မှန်ကန်ကန်သွားနေပါလျက်နဲ့ သတ်မှတ်ကာလ ပြည့်တဲ့အထိ နောက်တစ်ဆင့်ကိုမတက်နိုင်သေးဘူးဆိုရင် ဒီအဖွဲ့အစည်းမှာရေရှည်ဆက်နေဖို့ မသင့်လျော် တော့ဘူးဆိုတဲ့မူပေါ့။

ဒီမူဝါဒမှာ ကောင်းကျိုးတွေအများကြီးရှိပါတယ်။ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ ရည်မှန်းချက်၊ ဦးတည်ချက်တွေကို အကောင်အထည်ဖော်ဖို့အတွက် ကိုယ့်မှာဘယ်လိုတာဝန်တွေရှိနေသလဲ၊ ဒီတာဝန်တွေကျေဖို့ဆိုရင် ကိုယ့်မှာ ဘယ်လိုအရည်အချင်း၊ အစွမ်းအစတွေရှိနေရမလဲ၊ နောက်တစ်ဆင့်တက်လှမ်းနိုင်ဖို့အတွက် ဘာတွေ ကြိုတင် ပြင်ဆင်ထားရမလဲဆိုတာတွေကို အဖွဲ့ဝင်တိုင်းကရှင်းရှင်းလင်းလင်းသိနေကြမယ်။ သိတဲ့ အတိုင်း ကြိုးလည်း ကြိုးစားနေကြမယ်။ ကိုယ်မကြိုးစားရင် တစ်ချိန်မှာကိုယ်ပဲ ကျန်ခဲ့ရမယ်ဆိုတဲ့ အသိသတိက သူတို့ အတွက် မောင်းနှင်အားတစ်ရပ်ဖြစ်နေတယ်။ ကိုယ်စွမ်းကိုယ်စပြနိုင်ဖို့ အပြိုင်အဆိုင် ကြိုးစားလာကြတယ်။ ကိုယ်စီ ကိုယ်စီ ကြိုးစားနေမှတော့ အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုလုံးရဲ့စွမ်းဆောင်ရည်တွေက ကြာလေမြင့်လေဖြစ်ပြီပေါ့။

ဒါဆိုရင် ဒီလိုမူဝါဒမျိုးကို ဘာ့ကြောင့်အဖွဲ့အစည်းအားလုံးကမသုံးကြတာလဲ။ သူ့မှာအားသာချက်တွေ ရှိသလို အားနည်းချက်တွေလည်းရှိနေတာကြောင့်လို့ဆိုရမှာပါ။ စိတ်ဖိစီးမှုတွေများနေတတ်တာ၊ ရလဒ် ကောင်းကောင်း ပြနိုင်ဖို့ ရေတိုနည်းလမ်းတွေသုံးလာမိတတ်တာ၊ အလုပ်ထွက်နှုန်းများလာတတ်တာ စသည် အားဖြင့်ပေါ့။ ကိုယ်နဲ့ပလဲနံပသင့်ရင် Up၊ မသင့်ရင် Out ဆိုတာမျိုးတွေလျှောက်လုပ်မယ့် အန္တရာယ်မျိုးလည်း ရှိနိုင်တာပေါ့။ မူဝါဒမှန်သမျှမှာတော့ အားနည်းချက် လေးတွေ ရှိနေတတ်ကြတာပါပဲ။ စင်းလုံးချောဆိုတာမျိုး မရှိနိုင်ဘူးလေ။ တစ်ဖက်ကပြန်စဉ်းစားကြည့်ရင် Up or Out မူတစ်ခုတည်းကတော့ ဒီအားနည်းချက်တွေကို ဖြစ်ပေါ်စေတဲ့အကြောင်းရင်း မဟုတ်သေးတာကိုသိနိုင်ပါတယ်။ ဒီမူမျိုးမကျင့်သုံးတဲ့ အဖွဲ့အစည်းတွေမှာလည်း ဒီ အားနည်းချက် မျိုးတွေ ရှိနေတာကိုလည်း ကြည့်နိုင်ပါတယ်။

ရှေ့ကိုဆက်ရရင် သတ်မှတ်ကာလဆိုတာကတော့ ကုမ္ပဏီတစ်ခုနဲ့တစ်ခု၊ အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုနဲ့တစ်ခု မတူကြဘူးပေါ့။ နှစ်နှစ်၊ သုံးနှစ်သတ်မှတ်တာရှိသလို လေးငါးနှစ်လောက်သတ်မှတ်ကြတာမျိုးလည်း ရှိမှာပေါ့။ ဒါက ရာထူး တစ်ခု၊ နေရာတစ်ခုအတွက် သတ်မှတ်ထားတဲ့ကာလ။ ကြိုးစားအားထုတ်ဖို့အတွက် လုံလောက် တဲ့အချိန် ပေးထားတဲ့သဘော။

ဒီစာရဲ့လိုရင်းတင်ပြချက်ကတော့ အပ်(ပ်)လည်းမအပ်(ပ်)နိုင်၊ အောက်လည်းမအောက်နိုင်ဖြစ်နေ သူတွေအတွက် တစ်နည်းနည်းစဉ်းစားပေးနိုင်ဖို့ပါ။ ဒီလိုမူမျိုးသတ်မှတ်ထားသည်ဖြစ်စေ၊ သတ်မှတ် မထားသည်ဖြစ်စေ နေရာတစ်ခုမှာ သုံးလေးငါးနှစ်ဆက်တိုက်နေပြီး ဒီလိုအလုပ်တွေချည်းပဲ စဉ်တိုက် ဆက်တိုက် လုပ်နေခဲ့ပြီးပြီဆိုရင်၊ အထူးသဖြင့် အဲဒီနေရာမှာ ရင်ဆိုင်ကြုံတွေ့ရတာတွေက အတွေ့အကြုံအသစ်၊ စိန်ခေါ်မှုအသစ်၊ အခက်အခဲအသစ်၊ သင်ယူမှုအသစ်တွေ၊ အသိသစ်အမြင်သစ်တွေ ရမလာဘူးဆိုရင်တော့ တစ်ခါလာလဲ မည်းပြာပုဆိုး ဆိုသလို ဖြစ်နေတာကြောင့်  အချိန်ကြာလွန်းလာတာနဲ့အမျှ စိတ်အား ထက်သန်မှုတွေ ကျသွားနိုင်ပါတယ်။ ဒီလို ကျသွားနိုင်တာ တွေကို ဖြေရှင်းနိုင်တဲ့နည်းလမ်းတွေ အများကြီးရှိမှာပါ။ နယ်မြေတစ်ခု ကနေ အခြားနယ်မြေတစ်ခုဆီ ပြောင်းပေး လိုက်တာမျိုး၊ ဒီနယ်မြေမှာပဲ အခြားဌာနခွဲတစ်ခုကိုရွှေ့လိုက်တာမျိုး၊ ရာထူးမြှင့်မပေးနိုင်သေးတဲ့ အခြေအနေတစ်ခုမှာ ဌာနန္တရမြှင့်ပေးလိုက်တာမျိုး စသည်ဖြစ်ပေါ့။ ဒါပေမဲ့ သူ့ဘက်ကိုယ့်ဘက် ရေရှည်အဆင်ပြေစေမယ့် နည်းတစ်ခုကတော့ အခုပြောနေတဲ့ Up or Out ပေါ်လစီပါပဲ။ ဘယ်လိုမှကိုဆွဲတင်ဖို့မဖြစ်နိုင်တော့ဘူး ဆိုမှတော့ လွှတ်ချ လိုက်ရုံ ရှိတော့ တာပေါ့။

ပြည်တွင်းက အများပြည်သူဆိုင်ရာအဖွဲ့အစည်းတွေမှာ ရာထူးတစ်ဆင့်ကနေနောက်တစ်ဆင့်ကို တက်လှမ်း နိုင်ဖို့သာမန်အားဖြင့်လိုအပ်တဲ့ကာလက သုံးနှစ်ပါ။ ဒါက ပုံမှန်တန်းအတွက်။ ထူးချွန် ပြောင်မြောက်တဲ့ သူတွေ အတွက်ကျတော့ သုံးနှစ်မပြည့်သေးပေမယ့် ခြွင်းချက်ပြုပြီးစဉ်းစားပေးရတာမျိုးတွေ ရှိပါတယ်။ တစ်နှစ်တည်းမှာပဲ ရာထူးနှစ်ဆင့်လောက်တက်သွားတဲ့ သူမျိုးတွေလည်းရှိကြတယ်။ ဒါက တကယ့် ထူးချွန် ပုဂ္ဂိုလ်တွေ၊ တစ်နည်းအားဖြင့် တကယ့်ထူးချွန်ပုဂ္ဂိုလ်တွေဆိုတဲ့ တံဆိပ်အကပ်ခံထားရသူတွေ ဆိုတော့ ထားလိုက်တော့။ ပုံမှန်အားဖြင့် သုံးနှစ်လို့ဆိုကြပါစို့။

ရာထူးတစ်ခုမှာ သုံးနှစ်လောက်လုပ်ရသူတွေကပုံမှန်ဆိုတော့ သူ့ထက်နှစ်ဆလောက်ညံ့တဲ့သူတွေက ခြောက်နှစ် လောက်လုပ်ရမယ်လို့ဆိုရမှာပေါ့။ သုံးနှစ်လီခြောက်၊ နှစ်လီလေးပဲကွာတာဆိုပေမယ့် တကယ်တမ်း ကျတော့ အစစ အရာရာကွာသွားတာပါ။ အဲ့ဒီနှစ်လီထဲတောင်မပါနိုင်သေးဘဲ အတော်လေးကို ညံ့လွန်းမက ညံ့နေရင်တော့လည်း သုံးသုံးလီကိုးပေါ့။ ကိုးနှစ်တောင်မရသေးဘူးလား။ ဒါဆိုတစ်နှစ်ထပ်ပေါင်း၊ ဂိတ်ဆုံး ဘားဆုံးရောက်ပြီလေ။ ဂိတ်ဆုံးပြီဆိုမှတော့ ဆိုဖွယ်ရာမရှိတော့ဘူးပေါ့။ နောက်တစ်ဆင့်မတက်နိုင်စရာ လုံလောက်တဲ့ပြစ်ဒဏ်တစ်ခုခု ရှိထားတဲ့သူလည်းမဟုတ်ဘဲ ဂိတ်ဆုံးဘားဆုံးဘဝရောက်တယ်ဆိုတဲ့ သူမျိုးတွေကတော့ သက်ဆိုင်ရာ အဖွဲ့အစည်း အတွက် အတော်ကိုအသုံးမတည့်တဲ့ပုဂ္ဂိုလ်တွေလို့ ဆိုနိုင်မှာပါ။ ရှေ့မှာဆက်တက်ရမယ့်နေရာက အဖွဲ့အစည်း တစ်ခုလုံးမှာမှ နေရာတစ်ခုနှစ်ခုပဲရှိတဲ့အခြေအနေမျိုး၊ စွမ်းဆောင်ရည်တိုင်းတာ အကဲဖြတ်ရေး စနစ်တွေ အားနည်းနေ တဲ့အခြေအနေမျိုး၊ အဖွဲ့အစည်းအတွင်းမှာ အဂတိတွေစိမ့်ဝင်လှိုက်စားနေတဲ့ အခြေအနေမျိုးဆိုရင်တော့ ခြွင်းချက်လို့ ဆိုရတော့မှာပေါ့။ သာမန် အခြေအနေမျိုးမှာ ဂိတ်ဆုံးကြရတယ်ဆိုတာမျိုးကတော့ အဖွဲ့အစည်း ဘက်ကပဲကြည့်ကြည့်၊ ဂိတ်ဆုံးက ပုဂ္ဂိုလ်တွေဘက်ကပဲကြည့်ကြည့် မဖြစ်သင့်တာအမှန်ပါပဲ။ ကာယကံရှင်တွေ ကိုယ်နှိုက်က ကျေနပ် နေပါတယ် ဆိုရင်တောင်မှ မဖြစ်သင့်ပါဘူးဆိုတဲ့အနေအထားမှာ ရှိနေတုန်းလို့ဆိုရမှာပါ။ “အပ်(ပ်) အော် အောက်”ဆိုတဲ့ ဆန်ခါနဲ့ တိုက်ချလိုက်သင့်ပြီလို့ဆိုရမှာပါ။

နေရာတစ်ခုမှာ ရှိသင့်တဲ့အချိန်ထက်ပိုပြီးကြာကြာရှည်ရှည်ရှိနေသူတွေနဲ့ပတ်သက်ပြီး ဘယ်နေရာမှာ ဘာအားနည်းချက်တွေရှိနေသလဲဆိုတာကို ရှာကြည့်ဖို့လိုပါတယ်။ ဂိတ်ဆုံး ဘားဆုံးကို ရောက်ကြရတာက ကာယကံရှင် တွေကိုယ်နှိုက်ကပဲ ညံ့ဖျင်းလွန်းနေလို့ နောက်ဆစ်ဆင့် မတက်နိုင်ဘဲ ဖြစ်နေတာလား ဒါမှမဟုတ် ကိုယ့် အဖွဲ့အစည်း ထဲမှာကျင့်သုံးနေတဲ့ စွမ်းဆောင်ရည်အကဲဖြတ်စနစ်တွေနဲ့ ချီးမြှင့်မြှောက်စားရေးမူဝါဒတွေ မှာ အားနည်းချက်တွေ ရှိနေတာလားဆိုတာကို သေချာဆန်းစစ်သုံးသပ်ဖို့လိုမှာပါ။ ကာယကံရှင်တွေကိုယ်နှိုက် ကိုက ညံ့လွန်းနေတာ ဆိုရင်တော့ မတတ်နိုင်ဘူးပေါ့။ ကာလရှည်ကြာလုပ်ကိုင်ဆောင်ရွက်ခဲ့တဲ့နေရာတစ်ခု အတွက်တောင်မှ ကျွမ်းကျင်မှု ရှိမလာဘူး၊ အရည်အချင်းတိုးတက်မလာဘူးဆိုရင်တော့ အဖွဲ့အစည်းနဲ့ပဲ လက်တွဲဖြုတ်မလား ဒါမှမဟုတ် အခြား သင့်လျော်ရာ နေရာဌာနတစ်ခုခုဆီကို ပြောင်းလိုက်သင့်သလား ဆိုတာကို စဉ်းစားရတော့ မှာပါ။ လူညံ့တွေနဲ့ချီတဲ့ခရီးက သိပ် မတွင်နိုင်ဘူး မဟုတ်လား။ တကယ် ညံ့နေတာလား၊ နေရာ မှားနေတာလား ဆိုတာ သေချာဖို့တော့လိုတာပေါ့လေ။

ကာယကံရှင်တွေရဲ့ အားနည်းချက်ကြောင့် မဟုတ်ဘဲ ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းက ကျင့်သုံးနေတဲ့ စွမ်းဆောင်ရည် အကဲဖြတ်စနစ်တွေကအားနည်းတာကြောင့်ပဲဖြစ်ဖြစ်၊ အကဲဖြတ်တဲ့သူတွေရဲ့ အဂတိ တစ်မျိုးမျိုးကြောင့်ပဲဖြစ်ဖြစ် ထူးချွန်ပါလျက်နဲ့မသိကျိုးကျွံအပြုခံခဲ့ရတာမျိုးဆိုရင်တော့ အချိန်မနှောင်းခင် စနစ်တွေကိုပြန်ပြင်တာမျိုး ဒါမှမဟုတ် အဂတိတရားတွေကြောင့်ဖြစ်ခဲ့ရတဲ့ နစ်နာမှုတွေကိုသင့်လျော်ရာ နည်းလမ်းနဲ့ ပြန်လည်ကုစားပေးတာမျိုးတွေ လုပ်ပေးသင့်ပါတယ်။ အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုရဲ့ ရေရှည် အကျိုးစီးပွားကို ဆောင်ကြဉ်းနိုင်ဖို့ဆိုရင် စနစ်တွေကလည်း ကောင်း နေမှ ဖြစ်မယ်၊ စနစ်တွေကိုကိုင်တွယ် ကျင့်သုံးနေတဲ့ သူတွေကလည်းထက်မြက်မှုအပြင် သမာသမတ် ရှိဖို့ပါလိုတယ်။ အဖွဲ့သားအားလုံးကို အသစ် အဟောင်း၊ အစိမ်းအကျက် တန်းတူရည်တူဆက်ဆံပါတယ်၊ ကျောသားရင်သား ထပ်တူထပ်မျှ တန်ဖိုးထားပါတယ်ဆိုတဲ့မူတစ်ရပ်ကို အခိုင်အမာချမှတ်ဖော်ဆောင်နေဖို့လိုပါတယ်။ ဒီလိုဖော်ဆောင် နေတယ်ဆိုတာကိုလည်း အဖွဲ့သားအားလုံးမြင်အောင် အပြောသက်သက်နဲ့တင်မဟုတ်ဘဲ အပြ ကောင်းကောင်းနဲ့ ပြနိုင်ဖို့လိုပါတယ်။ ဒါမှသာ Motivation ကို ဆွဲတင်နိုင်မယ်။  မဟုတ်ရင် စိတ်ဓာတ်တွေ ပျက်ကုန်မယ်။ “စိတ္တေန နိယေတေ လောကော”တဲ့။ စိတ်က အတော်အရေးကြီပါတယ်။ ဒါကို HR သမားတွေ ပိုနားလည်သင့်ပါတယ်။

စောစောကတင်ပြခဲ့သလို အဖွဲ့အစည်းတစ်ခု ရေရှည်အောင်မြင်ဖို့ဆိုရင် အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုလုံးရဲ့ စွမ်းဆောင်ရည်တွေက ရေရှည်မြင့်မားနေဖို့လိုပါတယ်။ ဒီလိုမြင့်နေဖို့အတွက်က ဝိုင်းတော်သားအားလုံးက စိတ်ဓာတ်နဲ့ခံယူချက်မြင့်မြင့်မားမားနဲ့၊ လုပ်ချင်ကိုင်ချင်စိတ်တွေတဖွားဖွား၊ ကြိုးစားအားထုတ်လိုစိတ်တွေ နိုးနိုး ကြားကြား ရှိနေကြဖို့ လိုပါတယ်။ ကြိုးစားအားထုတ်လိုစိတ်တွေ နိုးကြား တက်ကြွနေဖို့ ဆိုရင် စနစ်တွေမှာ အားနည်းချက်နည်းနိုင်သမျှနည်းအောင်၊ စနစ်ကိုဖော်ဆောင်တဲ့လူတွေမှာ အဂတိနည်းနိုင်သမျှနည်းအောင် အချိန်နဲ့အမျှ ဆန်းစစ်ဝေဖန်ရင်းနဲ့ ပိုကောင်းတဲ့အရွေ့တွေဆီကို စဉ်ဆက်မပြတ်ဦးတည်ထားဖို့လိုပါတယ်။

ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းထဲမှာ ဂိတ်ဆုံးဘားဆုံးတွေများနေပြီဆိုရင်၊ ဂိတ်ဆုံးကလူတွေကိုကျော်ကျော်ပြီး အခြား လူတွေကို တင်ပေးလိုက်ရတာများနေပြီဆိုရင် တက်မလား၊ ထွက်မလားဆိုတဲ့ Up or Out မူကို သုံးသင့်သလား၊ မသုံးသင့် ဘူးလားဆိုတာကို အသေအချာစဉ်းစားပြီး ရေရှည်အကျိုးစီးပွားကို ဆောင်ကြဉ်း နိုင်မယ့် နည်းလမ်းတစ်ခုခုကို ရွေးလိုက်သင့်ကြောင်းပါ။