သစ္စာ

ပုဂ္ဂလိကအဖွဲ့အစည်းတွေပဲဖြစ်ဖြစ်၊ အများပြည်သူဆိုင်ရာအဖွဲ့အစည်းတွေပဲဖြစ်ဖြစ် ကိုယ့် အဖွဲ့အစည်းဝင်တွေနဲ့ ပတ်သက်လို့ စိစစ်သုံးသပ်၊ အကဲဖြတ်ကြတဲ့အခါ ကာယကံရှင်တစ်ယောက်ချင်းစီရဲ့ သစ္စာမြဲမှု၊ မမြဲမှုဆိုတဲ့အချက်ကလည်း အဓိကအချက်တစ်ခုအနေနဲ့ပါဝင်ပါတယ်။ ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းဝင်တွေ ကိုမှမဟုတ်ပါဘူး၊ ကိုယ်နဲ့ဆက်ဆံနေရတဲ့ ဖောက်သည်တွေ၊ ဝန်ဆောင်မှုရယူသူတွေ၊ ဆက်စပ်ပတ်သက် နေရသူတွေ ဒီလိုဒီလိုလူတွေအပေါ်မှာလည်း ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းအပေါ် သစ္စာဘယ်လောက်မြဲသလဲ ဆိုတဲ့အချက်ကိုကြည့်ကြပါတယ်။ တွေ့ရှိချက်အပေါ်မူတည်ပြီး လိုအပ်တဲ့တုံ့ပြန်မှုတွေလုပ်တယ်ပေါ့။

သစ္စာမြဲတဲ့သူက အတွင်းစည်းကလူဆိုရင် ထိုက်သင့်သလိုချီးမြှင့်မြှောက်စားတယ်။ ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်း ထဲကမဟုတ်ဘဲ ကိုယ်နဲ့ ဆက်စပ် ပတ်သက် နေရတဲ့လူ၊ လုပ်ငန်းအတူလုပ်နေရတဲ့သူ၊ ဝန်ဆောင်မှုအပေးအယူ လုပ်နေတဲ့သူ၊ ကုန်ပစ္စည်း အရောင်းအဝယ် လုပ်နေတဲ့သူဆိုရင် တစ်ဖက်ရဲ့သစ္စာမြဲမှုအပေါ်မူတည်ပြီး သူတို့အတွက် သီးသန့်အစီအစဉ်လေးတွေနဲ့ အခွင့်အရေးတွေပေးတယ်ပေါ့။

ပထမဆုံးအနေနဲ့တော့ သစ္စာဆိုတဲ့စကားကိုအရင်ရှင်းဖို့လိုလိမ့်မယ်ထင်တယ်။ စိတ်၊ စေတသိက်၊ ရုပ်၊ နိဗ္ဗာန်ဆိုတဲ့ ပရမတ္ထသစ္စာတွေကို ဆိုလိုတာမဟုတ်သလို ဒုက္ခ၊ သမုဒယ၊ နိရောဓနဲ့ မဂ္ဂဆိုတဲ့ သစ္စာလေးတန် ကိုလည်းမရည်ညွှန်းဘူးပေါ့။ မင်းသမီးနဲ့မင်းသား သစ္စာထား နှစ်ပါးသွားခန်းမှာထားကြတဲ့ သစ္စာမျိုးလည်း မဟုတ်ပြန်ဘူးပေါ့။ အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုခုနဲ့ပတ်သက်လို့၊ လူပုဂ္ဂိုလ်တစ်ဦးဦးနဲ့ပတ်သက်လို့ ထားရှိတဲ့ စိတ်ခံစားမှုဆိုတဲ့သဘောတရားချင်းတော့တူပါတယ်။

‘သစ္စ’ဆိုတဲ့စကားလုံးမှာ တခြားအဓိပ္ပာယ်တွေရှိသလို ဟုတ်မှန်သော၊ မှန်ကန်သော၊ မဖောက်ပြန်သော ဆိုတဲ့ အဓိပ္ပာယ်ကိုလည်း ဆောင်ပါတယ်။ ဒီမှာတော့ မဖောက်ပြန်သောဆိုတဲ့စကားလုံးနဲ့ အတော်လေးနီးစပ်တယ်လို့ဆိုရမယ်ထင်ပါတယ်။ ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းကလွဲပြီး ဘယ်အဖွဲ့အစည်းကိုမှ ဖောက်ဖောက်ပြန်ပြန် သစ္စာမနှံဘူးဆိုတဲ့သဘော။ ထားပါတော့။ ‘Loyal’ ဆိုတဲ့စကားလုံးက ဆက်ဆံရေး မပြောင်းမလဲခိုင်မြဲမှုရှိတာ၊ လူတစ်ယောက်ယောက်အပေါ်မှာ၊ အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုခုအပေါ်မှာ ထောက်ခံရပ်တည်တာ၊ ယုံကြည်ချက် တစ်ခုခုအပေါ်မှာ ခိုင်ခိုင်မြဲမြဲစွဲမြဲယုံကြည်တာဆိုတဲ့အဓိပ္ပာယ်တွေ ရပါတယ်။ ဒါ့ကြောင့် သစ္စာဆိုတဲ့စကားလုံးရဲ့အနက်အဓိပ္ပာယ်ကို ဒီသဘောတရားတွေနဲ့ ဆီလျော်အောင် ကောက်ယူနိုင်မှာပေါ့။ အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုအတွက်ဆိုရင်တော့ အတွင်းစည်းကလူဆိုရင် အဖွဲ့ထဲမှာ ရေရှည် ရပ်တည်လုပ်ကိုင်တာ၊ ကိုယ်ကျိုးစီးပွားထက် အဖွဲ့အစည်းရဲ့အကျိုးစီးပွားကိုအမြဲရှေးရှုတာ စတဲ့အချက်တွေကို အဓိကထား ကြည့်ရမှာပေါ့။ အပြင်ကလူဆိုရင်တော့ ကိုယ့်ဆီကအမြဲဝယ်တာ၊ ကိုယ့်ဆီကိုအမြဲရောင်းတာ၊ ကိုယ့်ကို အမြဲ အားပေးတာ စတဲ့ အချက်တွေကို ကြည့်ရမှာပေါ့။

ယေဘုယျသဘောပြောရတာက အခက်အခဲမရှိပေမယ့် လက်တွေ့နယ်ပယ်မှာတော့ တထစ်ချပြောလို့ မရနိုင်တဲ့အခြေအနေမျိုးတွေ ကြုံရမှာပါပဲ။ ဆိုင်တစ်ဆိုင်ကို ပုံမှန်လာစားတယ်။ လာစားဖြစ်တဲ့ အကြောင်းရင်းက အိမ်မှာထမင်းဟင်းချက်ဖို့ အချိန်မရလို့။ အိမ်နဲ့နီးလို့သာ လာစားဖြစ်တာ အရသာကိုတော့ သိပ်သဘောကျတာမဟုတ်ဘူးဆိုတာမျိုးကလည်း ရှိလိုက်သေး။ ဒီလိုလူမျိုးဆိုရင် အမြဲစားနေကျ ဖောက်သည်ဆိုပေမယ့် ကိုယ့်လူအစစ်လို့ပြောနိုင်ပါ့မလားဆိုတာ ဆင်ခြင်ဖို့ကောင်းပါတယ်။ ဒီလိုပါပဲ၊ ရေရှည်တော့ရှိနေပါရဲ့ အဖွဲ့အစည်းရဲ့ အကျိုးစီးပွားကို မဆောင်ဘဲ ကိုယ်ကျိုးစီးပွါးကိုဆောင်ဖို့ အဖွဲ့အစည်းထဲ ကပ်တွယ်နေသူတွေကို အမှန်တကယ်သစ္စာမြဲတဲ့သူလို့ပြောဖို့ ခက်မှာပါ။ ဒါ့ကြောင့် Darmawan et al. (2020) တို့က သစ္စာမြဲမှုကို လုပ်သက်တွေများတဲ့အချက်တစ်ခုတည်းကြည့်တာမျိုးထက် တာဝန်ထမ်းဆောင် တဲ့ကာလအတွင်းမှာ ဘာတွေကိုဘယ်လိုဆောင်ရွက်ခဲ့သလဲဆိုတဲ့အချက်ကို ကြည့်ရမယ်လို့ ဆိုခဲ့တာ ဖြစ်မှာပါပဲ။

အဖွဲ့အစည်းထဲမှာ အဆင်ပြေနေတယ်ဆိုရင် ဒီအဖွဲ့အစည်းကိုစွန့်ခွာသွားကြမှာမဟုတ်ဘူးပေါ့။ အဆင်ပြေနေတယ်ဆိုရင်တော့ ဆက်မြဲနေဖို့၊ အဖွဲ့အစည်းအပေါ်အကောင်းမြင်နေဖို့ အလားအလာ များတာပေါ့။ ယေဘုယျသဘောအနေနဲ့တော့ ဒီလိုပဲမှတ်ရမှာပါပဲ။ ဒါပေမဲ့ တထစ်ချ တော့လည်း မဟုတ်သေးပြန်ဘူး။ LaMalfa & Expert (2007) တို့အလိုအရတော့ အဖွဲ့အစည်းအပေါ်သစ္စာထားခြင်း၊ မထားခြင်းလို့ဆိုရာမှာ လုပ်ခလစာတွေ၊ အကျိုးအမြတ်တွေနဲ့ချည်းပဲတိုက်ရိုက်သက်ဆိုင်တာမျိုးမဟုတ်ဘူး လို့ဆိုပါတယ်။ သုတေသနတွေ့ရှိချက်နောက်တစ်ခုက အတော်လေးစိတ်ဝင်စားစရာကောင်းပါတယ်။ သစ္စာမြဲမှု အားကောင်းတာကိုအလိုရှိရင် ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းထဲ၊ ကိုယ့်ကုမ္ပဏီထဲ လုပ်ကိုင်နေတဲ့သူတွေ အနေနဲ့ ငါတို့တွေက ဒီအဖွဲ့အစည်းအတွက် တကယ်ကိုအရေးပါအရာရောက်နေတဲ့သူတွေပါဆိုတဲ့ခံစားချက်မျိုး ဝင်နေအောင်စီစဉ်ထားဖို့လိုတယ်လို့ဆိုပါတယ်။ စီမံခန့်ခွဲခွင့်ရှိသူတွေက ငါတို့အသံကိုတလေးတစား နားထောင်ပေးတယ်၊ ငါတို့ ကြိုးစားခဲ့သမျှတွေ အတွက်လည်း အဖွဲ့အစည်းဘက်က အသိအမှတ်ပြုပေးတယ် ဆိုတဲ့ခံစားချက်မျိုးရှိနေရင် ပါဝင် လုပ်ကိုင်နေရတဲ့ အဖွဲ့အစည်းအပေါ်မှာ သစ္စာမြဲဖို့အလားအလာများတယ်လို့ ဆိုတာပါပဲ (Mehta et al., 2010)။

အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုခုအပေါ် သစ္စာမြဲနိုင်၊ မမြဲနိုင်ဆိုတဲ့အချက်က ဒီအဖွဲ့အစည်းက ကိုယ့်ရဲ့ အသက်မွေးဝမ်းကျောင်းမှုကို ဘယ်လို၊ ဘယ်လောက်တိုးတက်အောင်လုပ်ပေးနိုင်မလဲဆိုတဲ့အချက်အပေါ်မှာ အတော်လေးမူတည်တယ်လို့ Costen & Salazar (2011) တို့က ဆိုပါတယ်။ Ineson & Berechet (2011) တို့အလိုကျပြန်တော့ သစ္စာမြဲမှု၊ မမြဲမှုဆိုတဲ့အချက်တွေက လုပ်ခလစာ၊ ခံစားခွင့်၊ ကိုယ်ရည်ကိုယ်သွေး၊ ပုဂ္ဂလိကအကျိုးစီးပွားနဲ့ ကိုယ်ရောက်နေတဲ့ရာထူးအဆင့်ဆိုတဲ့အချက်တွေအပေါ်လည်း မူတည်နေတယ်လို့ ဆိုပြန်တာပါပဲ။ ဒီတွေ့ရှိချက်တွေက တစ်ခုနဲ့တစ်ခု ကြောင်းကျိုးဆီလျော်မှုလည်းရှိပါတယ်။

လူ့စွမ်းအားအရင်းအမြစ် စီမံခန့်ခွဲသူတွေအနေနဲ့ ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းထဲမှာအမြဲလုပ်ကိုင်ဆောင်ရွက် နေကြတဲ့သူတစ်ဦးချင်းစီအနေနဲ့ အဖွဲ့အစည်းအပေါ်မှာသစ္စာဘယ်လောက်ထားသလဲဆိုတာကို သိအောင် လုပ်ထားနိုင်ဖို့လိုပါတယ်။ တစ်ဘဝလုံးနှစ်ပြီး သစ္စာရှိရှိ လုပ်ခဲ့ပါတယ်လို့ တစ်ယောက်ယောက်ကပြောလာရင် ဟုတ်သလိုလိုပါပဲ။ ဒီအဖွဲ့အစည်းထဲမှာ ဘဝတစ်လျှောက်လုံးမြှုပ်နှံပြီး အဖွဲ့အစည်းရဲ့ ကောင်းရာကောင်းကျိုး တွေကိုဆောင်ကြဉ်းနေခဲ့တဲ့သူလို့ ယေဘုယျအားဖြင့်မှတ်ယူနိုင်တာပေါ့။ ဒါပေမဲ့လည်း မပြည့်စုံ သေးပါဘူး။ အတိအကျမမှန်နိုင်သေးဘူးပေါ့။ အဖွဲ့အစည်းမှာအကြာကြီးနေတယ်ဆိုတာက သစ္စာရှိတယ်လို့ သတ်မှတ်နိုင်တဲ့ အချက်တွေထဲက တစ်ချက်ပဲရှိသေးတယ်။ အခြားအချက်တွေကိုလည်း ထည့်စဉ်းစားဖို့ လိုသေးတယ်ပေါ့။

ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းထဲကလူတွေကို အရေးကြီးတဲ့တာဝန်တွေပေးအပ်ဖို့ပဲဖြစ်ဖြစ်၊ သင့်လျော်ရာ နည်းလမ်းနဲ့ ထိုက်သင့်သလို ချီးမြှင့်မြှောက်စားဖို့ ပဲဖြစ်ဖြစ် ဒါမှမဟုတ် အပြစ်ပေးအရေးယူဖို့ဖြစ်ဖြစ် အဖွဲ့အစည်းအပေါ် သစ္စာထား၊ မထားဆိုတာကို သိဖို့လိုတာပေါ့။ ဒီအတိုင်း မေးကြည့်ရင်တော့ လူတိုင်းက မြဲတယ်ပြောကြမှာပါပဲ။ သူတို့ပြောသလိုတကယ်ဟုတ်၊ မဟုတ်ဆိုတာကိုစိစစ်သုံးသပ်နိုင်ဖို့ကျတော့ ကိုယ့်ကိစ္စဖြစ်သွားပြီပေါ့။

စိစစ်တဲ့နည်းတွေကတော့ ကိုယ့်နည်းကိုယ့်ဟန်နဲ့ကိုယ်ရှိကြမှာပါပဲ။ အကောင်းဆုံးဖြစ်မယ်ထင်တဲ့ နည်းကိုသုံးကြရုံရှိတာပေါ့။ ဆန်းစစ်ဖို့ သိပ်မခက်တဲ့နည်းကတော့ စစ်တမ်းကောက်ယူတာတို့၊ သူတို့ဆီက လာတဲ့အသံတွေပြန်နားထောင်ကြည့်တာတို့ဆိုတာမျိုးပါ။

စစ်တမ်းကောက်ယူတဲ့အခါ ပါသင့်တဲ့မေးခွန်းတွေက ကိုယ်လုပ်နေတဲ့အလုပ်အပေါ် ဘယ်လို အတိုင်းအတာမျိုးအထိ စိတ်ကျေနပ်မှုရှိနေသလဲ၊ ဒီအလုပ်နဲ့ပတ်သက်ပြီး စိတ်အားထက်သန်မှု ဘယ်လောက် ရှိသလဲဆိုတာတွေ ပေါ်လွင်အောင်မေးရမှာပေါ့။ တချို့က လုပ်ရကိုင်ရတာ အတော်လေးပျော်ပျော်ရွှင်ရွှင် ရှိနေကြတယ်။ အလုပ်နဲ့ပတ်သက်လို့အမြဲကျေနပ်နေတယ်။ ဒီအလုပ်လုပ်ရတဲ့အတွက် ဂုဏ်ယူနေတယ်။ ဝမ်းသာနေတယ်။ တချို့ကတော့ မတတ်သာလို့သာ ဆက်လုပ်နေရတာ စိတ်ကတော့အတော်ပျက်နေပြီ ဆိုတဲ့သဘော။ ခြေကုန်လက်ပန်းလည်း ကျနေပြီ၊ မျှော်လင့်ချက်လည်းအတော်မဲ့နေပြီဆိုတဲ့သဘော။ ဒါနဲ့တစ်ဆက်တည်းမှာပဲ ကိုယ်လုပ်နေတဲ့အဖွဲ့အစည်း၊ ကိုယ်လုပ်နေတဲ့ ကုမ္ပဏီကိုလာပြီးအလုပ်လုပ်ဖို့ အခြားလူတွေကို ဘယ်အတိုင်းအတာအထိ ဆွဲဆောင်စည်းရုံးချင်မိသလဲဆိုတာကိုလည်း မေးဖို့လိုမှာပေါ့။ ကိုယ်အဆင်ပြေနေသလို သူများလည်းအဆင်ပြေပါစေဆိုတဲ့စိတ်မျိုးနဲ့ လက်တွဲခေါ်ချင်နေမိသလား၊ ကိုယ်နစ်နေတဲ့နွံထဲ ဘယ်သူ့ကိုမှဆွဲမချချင်တော့ဘူးဆိုတဲ့သဘောမျိုးလား ဆိုတာတွေကိုသိဖို့ တိုက်ရိုက်ကြီး လည်းမဟုတ်အောင်၊ ကိုယ်သိချင်တဲ့ အချက်ကိုလည်းသိအောင် မေးရမှာပေါ့။ စစ်တမ်းမေးခွန်းတွေနဲ့ပဲ လုံလောက်ပြီလို့တော့မဆိုနိုင်သေးပါဘူး။ အလွှာမျိုးစုံကအသံတွေကို နားထောင်ကြည့်နိုင်ဖို့အတွက် နည်းလမ်းမျိုးစုံနဲ့နားစွင့်ထားရမှာပါ။ လိုအပ်ရင်လည်း တကူးတက မေးတာမြန်းတာမျိုးတွေလုပ်ရမှာပါ။

ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းကနေ နုတ်ထွက်သွားကြတဲ့နှုန်းနဲ့လည်း ချိန်ကြည့်နိုင်တာပေါ့။ ဘယ်လို အကြောင်းမျိုးတွေကြောင့်ပဲဖြစ်ဖြစ် အလုပ်ထွက်မှုတွေသိပ်များနေပြီဆိုရင် သစ္စာမြဲမှုအခြေအနေတွေ ကျဆင်းနေပြီလို့ သိနိုင်တာပေါ့။ အလုပ်တော့မထွက်သေးဘူး။ ပျက်ကွက်မှုတွေ၊ ခွင့်ရက်ရှည်ယူမှုတွေ များလွန်းမကများနေကြပြီဆိုရင်လည်း အခြေအနေသိပ်မဟန်တော့ဘူးဆိုတာ နားလည်ရမှာပေါ့။ ဒါ့အပြင် ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းရဲ့သင်တန်းတွေ၊ အခမ်းအနားတွေ၊ လှုပ်ရှားမှုတွေမှာ ဘယ်သူတွေက ဘယ်အတိုင်းအတာ အထိ တက်တက် ကြွကြွပါဝင်လှုပ်ရှားနေသလဲဆိုတဲ့အချက်ကိုလည်း အကဲခတ်ပြီး ဒီအခြေအနေတွေနဲ့ နှိုင်းယှဉ်ချိန်ထိုးကြည့်နိုင်တာပေါ့။

ဒီနေရာမှာ တစ်ခုသတိပြုရမှာက အဖွဲ့အစည်းဘက်က အခြေအနေတွေကိုလည်း အပြန်ပြန် အလှန်လှန်သုံးသပ်နေမိဖို့ပါ။ အဖွဲ့သားတွေ ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းအပေါ် သစ္စာမမြဲကြဘူး၊ အကောင်းမမြင်နိုင် ကြတော့ဘူး၊ အခြားသူတွေကိုဖိတ်ခေါ်ကမ်းလှမ်းဖို့မဆိုထားနဲ့ သူတို့ ကိုယ်တိုင်တောင် တဖြုတ်ဖြုတ် ထွက်ကုန်ကြပြီဆိုတဲ့အခြေအနေမျိုးကြုံလာရပြီဆိုရင် ကိုယ့်အဖွဲ့အစည်းကိုယ်နှိုက်ကရော ဘယ်လို အားနည်းချက်တွေရှိနေပြီလဲ၊ ဘယ်လောက်တောင်များနေပြီလဲဆိုတာကို မြင်အောင်လည်းကြည့်နိုင်ဖို့၊ ကြည့်လို့မြင်လို့တွေ့တာတွေကို ဘယ်လိုပုံဘယ်လိုနည်းဖြေရှင်းသင့်တယ်ဆိုတဲ့နည်းနာနိဿယတွေကို သိအောင်လည်းလုပ်နိုင်ဖို့၊ သိတဲ့အတိုင်းလည်း လက်တွေ့ မျက်တွေ့ ဖြေရှင်းပြနိုင်ဖို့ လိုပါတယ်။ မြုပ်တော့မယ့် လှေကြီးမှန်းသိနေရင်တော့ ဘယ်လှေထိုးသားကမှ ဖက်တွယ်နေတော့မှာ မဟုတ်ဘူးပေါ့။ ကမ်းမြင်ရာ လမ်းမြင်ရာကိုဦးတည်နိုင်ဖို့အတွက် လှေနဲ့ဝေးရာကို ကူးခပ်သွားကြမှာပါပဲ။ ဆိုလိုရင်းကတော့ အဖွဲ့သားတွေရဲ့ အကျိုးအပြစ် ကိုချည်း စဉ်တိုက်ဆက်တိုက်ရှာနေတာမျိုးထက် အဖွဲ့အစည်းရဲ့အခြေအနေ အရပ်ရပ်ကိုလည်း စနစ်တကျ ပြန်သုံးသပ်ဖို့ လိုတဲ့အကြောင်းပါ။

Chen & Farh (2002) တို့ လေ့လာဖော်ထုတ်ထားတဲ့အချက်လေးတစ်ချက်ရှိပါတယ်။ ဒါကတော့ ကြီးကြပ်သူတွေ အပေါ်မှာ သစ္စာထားလိုတဲ့ ဆန္ဒနဲ့ အလုပ်အပေါ်စိတ်ကျေနပ်မှုရယ်၊ လက်ရှိအလုပ်ကို ဆက်လုပ်လိုစိတ်ရယ်က တိုက်ရိုက်ဆက်စပ်မှုရှိနေတယ်ဆိုတဲ့အချက်ပါ။ ဒီအချက်ကနေဘာကို ကောက်ချက်ချနိုင်မလဲဆိုတော့ အနီးကပ်ကြီးကြပ်သူတွေရဲ့အရည်အချင်းက အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုလုံးရဲ့ပုံရိပ်နဲ့ အနာဂတ် အပေါ်မှာ အများကြီးသက်ရောက်မှုရှိနေနိုင်တယ်ဆိုတဲ့အချက်ပါ။ အဖွဲ့အစည်းရဲ့အရွယ်အစားနဲ့ ဖွဲ့စည်းပုံအပေါ်မူတည်ပြီး ထိပ်ပိုင်းက အခြေအနေတွေနဲ့ ထိပ်ပိုင်းပုဂ္ဂိုလ်တွေရဲ့အခြေအနေကို အလွှာစုံက အဖွဲ့အစည်းဝင်တွေအနေနဲ့ သေသေချာချာသိချင်မှသိနိုင်မှာပါ။ ဒီလိုအခြေအနေမျိုးမှာ သူတို့ကိုအနီးကပ် ကြီးကြပ်နေတဲ့သူတွေရဲ့ စီမံခန့်ခွဲပုံ၊ ပြောဆိုပြုမူပုံတွေအပေါ်မူတည်ပြီး အဖွဲ့အစည်းအပေါ် မြင်တဲ့အမြင်တွေ အမျိုးမျိုးကွာခြားသွားနိုင်သလို အဖွဲ့အစည်းအပေါ် သစ္စာမြဲနိုင်ခြေရှိ၊ မရှိမဆိုတဲ့အချက်တွေလည်း အပြောင်းအလဲ ဖြစ်သွားနိုင်ပါတယ်။

အဖွဲ့အစည်းစိတ်ဓာတ်၊ အသက်မွေးဝမ်းကျောင်းဆိုင်ရာတိုးတက်မှုအခွင့်အလမ်း၊ လုပ်ခလစာ၊ မန်နေဂျာတွေနဲ့ဆက်ဆံရေး၊ လုပ်ငန်းခွင် အခြေအနေဆိုတာတွေက ဝန်ထမ်းတွေအနေနဲ့ စိတ်အား ထက်သန်မှုအခြေအနေကို အပြောင်းအလဲဖြစ်စေနိုင်ပြီး ဒီအချက်တွေက လက်ရှိ အဖွဲ့အစည်းအပေါ်မှာ သစ္စာမြဲနိုင်၊ မမြဲနိုင်ဆိုတဲ့အခြေအနေအပေါ်ကိုလည်း သွယ်ဝိုက်သောအားဖြင့် သက်ရောက်စေတယ်လို့ Khuong & Phuong (2020) တို့ကဆိုပါတယ်။ ဒါ့ကြောင့် သစ္စာမြဲစေချင်ရင် လုပ်ခလစာနဲ့ အကျိုးခံစားခွင့် ပေးအပ်မှုဆိုင်ရာမူဝါဒတွေကို အသေအချာ ချမှတ်အကောင်အထည်ဖော်ဖို့လိုသလို လုပ်လို့ကိုင်လို့ကောင်းတဲ့ လုပ်ငန်းခွင်အခြေအနေတွေ၊ အဖွဲ့အစည်း စိတ်ဓာတ်ကို အခြေခံတဲ့ လုပ်ငန်းခွင်ဓလေ့တွေ၊ အသက်မွေး ဝမ်းကျောင်းဆိုင်ရာတိုးတက်မှုကိုဖြစ်ပေါ်စေမယ့် လေ့ကျင့်သင်ကြားမှုတွေဖန်တီးပေးသင့်တယ်လို့ ဆိုပါတယ်။

သစ္စာမြဲမှုဆိုတဲ့အချက်အပေါ်မူတည်ပြီး အခွင့်အရေးပေးဖို့ပဲဖြစ်ဖြစ်၊ ပေးထားတဲ့အခွင့်အရေးကို ပြန်ရုပ်သိမ်းဖို့ပဲဖြစ်ဖြစ် စဉ်းစားကြတဲ့အခါ ရှုထောင့်ပေါင်းစုံကနေချဉ်းကပ်သုံးသပ်ပြီးမှ ဆုံးဖြတ်ချက် ချနိုင်မယ်ဆိုရင်၊ ရှေ့ခရီးအတွက်မူဝါဒတွေ ပြုပြင်ပြောင်းလဲနိုင်မယ်ဆိုရင်တော့ အဖွဲ့အစည်းတစ်ခုလုံးရဲ့ ရေရှည်အကျိုးစီးပွါးကိုရှေးကထက်တိုးပြီးဆောင်နိုင်လိမ့်မယ်လို့ မျှော်လင့်ရတာပါပဲ။

References

• Chen, Z. X., Tsui, A. S., & Farh, J. L. (2002). Loyalty to supervisor vs. organizational commitment:

• Relationships to employee performance in China. Journal of occupational and organizational psychology, 75(3), 339-356.

• Costen, W. M., & Salazar, J. (2011). The impact of training and development on employee job satisfaction, loyalty, and intent to stay in the lodging industry. Journal of Human Resources in Hospitality & Tourism, 10(3), 273-284.

• Darmawan, D., Mardikaningsih, R., Sinambela, E. A., Arifin, S., Putra, A. R., Hariani, M., … & Issalillah, F. (2020). The quality of human resources, job performance and employee loyalty. International Journal of Psychosocial Rehabilitation, 24(3), 2580-2592.

• Ineson, E. M., & Berechet, G. (2011). Employee loyalty in hotels: Romanian experiences. Journal of human resources in hospitality & tourism, 10(2), 129-149.

• Khuong, M., Mai, T., & Phuong, N. (2020). The impacts of human resource management practices on employees’ motivation and loyalty. Management Science Letters, 10(11), 2673-2682.

• LaMalfa, K., & Expert, L. (2007). The top 11 ways to increase your employee loyalty. Business Week Technology Research.

• Mehta, S., Singh, T., Bhakar, S. S., & Sinha, B. (2010). Employee loyalty towards organization—a study of academician. International Journal of Business Management and Economic Research, 1(1), 98-108.